Dialoog tussen Hoofd, Hart en Handen
31-10-2006
Nederlands Tijdschrift voor Coaching - Door Ilse Engwirda
DIALOOG TUSSEN DE PRAATSTOK EN DE VEER
De titel Praatstok en de veer is ontleend aan de Indianen. Diegene die de praatstok (met een veer) in handen heeft, heeft het woord, de anderen luisteren. De praatstok herinnert ons aan de geldigheid van andere standpunten en geeft hier ruimte aan. Zo blijven wij als een perpetuum mobile met elkaar aan de praat, en dat is wellicht een van de belangrijkste en boeiendste verplichtingen van ons vakgebied.
Rens van Loon verdiepte zich in de zelfkonfrontatiemethode, in leiderschap en in oosterse t’ai chi meditatie. Zijn kennis en ervaring als adviseur, coach en docent bracht hij bijeen in een bijzonder boek over leiderschap: Het geheim van de leider. Wat geldt voor een goede leider geldt ook voor een coach: je moet je breed ontwikkelen in je visie en zoeken naar balans in de manier waarop je de mensen die je coacht beïnvloedt.
Je publiceerde onlangs een boek over leiderschap. Wat was je doel daarmee?
Van Loon: Ik ben van mening dat je op het gebied van leiderschap niets nieuws meer kunt schrijven. Je kunt het wel verbinden. Mijn ambitie met dit boek is onder meer om leiderschap expliciet te verbinden met de fasen van ontwikkeling van de organisatie, dat wordt vaak vergeten.
De manier waarop je het boek hebt gemaakt, met tekst, foto’s en gedichten is illustratief voor jouw visie op leiderschap.
Van Loon: Een leider, ieder mens eigenlijk, zou denken, voelen en doen moeten verenigen. Als je een wetenschappelijke opleiding doet word je vooral rationeel gestimuleerd. Zo ben ik zelf ook begonnen. Er zijn ook mensen die meer op hun intuïtie afgaan. De begripsverwarring die je vaak ziet is dat mensen ofwel in het ene ofwel in het andere basiskamp zitten: ik denk óf ik ga op mijn gevoel af. Die twee kunnen elkaar ontmoeten, dat probeer ik in het boek te laten zien. Het een kan niet zonder het ander. Zelf doe ik dat in het boek door naast rationele teksten ook gedichten en foto’s te gebruiken.
In je boek hebben leiders nog een derde informatiebron.
Van Loon: Er zijn drie manieren om de wereld te leren kennen: via je ratio, je gevoel en je lichaam. Onze cultuur heeft het lichaam als kennisbron stelselmatig genegeerd. In de managementliteratuur is het belang van het lichaam vergeten. Toch is het denken en voelen in je lichaam geworteld; alle kennis is embodied. De eerste boodschap die mensen krijgen is wat ze zien van iemands lichaamstaal, pas daarna gaan ze ook luisteren. Veel mensen in leidinggevende posities begrijpen pas na verloop van tijd het belang van hun non-verbale gedrag. Ik ben heel sterk gedreven door het werk met het lichaam. Ik heb lang t’ai chi les gegeven. Toen was ik bij wijze van spreke de tai chi leraar op donderdagavond, en coach of organisatieadviseur op vrijdagmorgen. Die twee hadden niks met elkaar te maken, dat hebben ze nu wel. In dit boek heb ik mijn eigen bronnen voor het eerst bij elkaar kunnen brengen.
Welke vind je het belangrijkste?
Van Loon: We leven in een wereld waar je niet ver komt zonder je verstand. Maar je moet ook je gevoel gebruiken, je intuïtie durven volgen. Beide moeten dan weer in lijn zijn met je lichaamstaal. Dat alles samenvoegen is mijn eigen ontwikkelingsgang geweest en die samenhang streef ik ook na voor anderen.
Naast de informatiebronnen onderscheid je ook drie beïnvloedingsstijlen. Hoe gebruik je dat model als je leiders coacht?
Van Loon: Als ik met mensen werk dan wil ik alle zes elementen activeren, de drie informatiebronnen en de drie beïnvloedingsstijlen. Zodat mensen erachter komen: wat is mijn visie, waar wil ik naar toe? Waar zit mijn drijvende kracht, mijn getting things done? Waar zit mijn aansluitingsvermogen bij anderen, mijn pullkracht, mijn betrokkenheid en verbondenheid? Veel mensen hebben een disbalans in die elementen. Ze zijn bijvoorbeeld óf heel erg visionair, óf heel erg betrokken óf echte pushers. Het optimum zit ergens in het midden, in alle zes flexibel kunnen gebruiken.
Waar streef je dan naar als coach?
Van Loon: Eigenlijk bestaat al mijn werk erin dat ik die zes elementen en de verbinding daartussen wil ontwikkelen. Daarin zoeken we samen naar een zekere balans. Bij mezelf werk ik daar ook aan. Omdat iedere leider in mindere of meerdere mate ook de rol van coach heeft moet hij die elementen ook zelf kunnen gebruiken in de begeleiding van zijn mensen.
Als iemand zich verder wil ontwikkelen moet hij alle elementen beheersen?
Van Loon: Eerst moet iemand leren zien bij zichzelf hoe hij deze bronnen en stijlen inzet. Dan kan hij bewust daaraan gaan werken, dat leren verbreden. Niemand van ons is geboren met een strikt rationele push-stijl, dat moet je leren. Ontwikkeling gaat richting de kern, naar meer balans krijgen. Soms betekent dat dat je meer visie moet laten zien, soms dat je met je vuist op tafel moet slaan en soms juist dat je meer je mond moet houden en anderen moet laten spreken.
Je zou ook kunnen zeggen: mensen hebben van nature een bepaalde stijl. Laat ze juist verder ontwikkelen wat ze goed kunnen, zodat ze daarin excelleren, in plaats van proberen te leren wat ze niet goed kunnen?
Van Loon: Tot op zekere hoogte ben ik het daar mee eens. De eerste tijd moet je uitbouwen waar je goed in bent. Jonge leiders kunnen zich verder ontwikkelen op hun sterke punten. Maar spreek je over leiders op topniveau, die eindverantwoordelijk zijn voor de organisatie, dan gaat dat niet meer op. Ervaren, volwassen leiders moeten zich in de breedte ontwikkelen, omdat hun werkelijke kracht uiteindelijk bepaald wordt door hun minst ontwikkelde stijl of bron. Dat je niet altijd alles even goed kunt lijkt me duidelijk. Waar ik naar streef is dat iemand de vrijheid heeft om zich te bedienen van visie, push en pull, van denken, voelen en doen.
Is dat geen utopie? Zijn er leiders die alle zes elementen feilloos beheersen?
Van Loon: In zekere zin is het een utopie. Dat is ook de kracht ervan, je bereikt het niet zomaar. Dit is geen Emile Ratelbandmethode, zo van: doe dit en je bent er. Mijn ervaring is dat echte goede leiders hier voortdurend bewust aan werken. Vraag je, hoe vaak ben je ze tegen gekomen, dan is dat niet veel. Maar ze zijn er wel, mensen die daadwerkelijk in staat zijn flexibel te wisselen van stijl en rol. Dat is heel mooi om te zien.
Heb je voorbeelden?
Van Loon: Peter Bakker, CEO van TNT, komt zo in de literatuur naar voren. Ik kan natuurlijk geen mensen noemen die ik zelf gecoacht heb. Het bewustzijn van hoe je stijlen en bronnen gebruikt is heel belangrijk. Peter Bakker lijkt zich heel bewust van deze dingen.
Leiders nieuwe stijl lijken zich daar veel meer bewust van te zijn dan oudere.
Van Loon: Bewustzijn is nog niet hetzelfde als iets kunnen. Het begint bij bewustzijn. Als mensen zich bewust zijn van hoe ze werken, of dat is wat de organisatie nodig heeft, en zich afvragen of ze van stijl of rol kunnen wisselen, dan kunnen ze van daaruit hun ontwikkeling oppakken. Niet iedereen wil dat hoor, het proces van bewustzijn is vaak pijnlijk. Dan ga je merken dat je iets niet kan en niet doet. Bewuste onbekwaamheid voelt vervelend aan. Dat proces moet je als coach zorgvuldig aanpakken, van bewustzijn tot gewijzigd gedrag
Zijn er mensen die het niet kunnen leren?
Van Loon: Ja.
Wat doe je dan als coach?
Van Loon: Ik probeer mensen dan bewust te maken waar ze staan, en dat ze wellicht een verkeerde keuze aan het maken zijn of gemaakt hebben. Het is nooit te laat om een verkeerde keuze te corrigeren. In de regel moeten mensen zelf hun conclusies trekken. Sommige mensen komen in een leiderschaprol terecht maar zullen nooit een goede leider worden. Het verbaast me hoe vaak ik mensen tegenkom die in een leidinggevende positie zitten maar zich niet bewust zijn geworden van wat hen eigenlijk tot leider maakt, de essentie van hun leiderschap. Sommigen blijven zeggen: ‘ik doe mijn vak’. Die keuze voor leiderschap kun je alsnog hernieuwd maken, of besluiten terug te gaan naar je vak.
Wat versta jij onder coaching?
Van Loon: Ik hou bij alle gesprekken in mijn achterhoofd: bewust verandering tot stand brengen, consciously creating transformation. Heel nadrukkelijk zeg ik het woord bewust. Naast al het luisteren en aansluiten zit er een momentum in een coachingsrelatie waar je iemand over een punt heen moet helpen. Na een sessie kijk ik vaak terug met mensen: ben ik daar in geslaagd. Coaching is niet hetzelfde als kabbelen, luisteren en knikken. Coaching is ook de confrontatie aangaan, inconsistenties duidelijk maken, maar wel al altijd vanuit de aansluiting, vanuit respect.
Vind je dat je de elementen van het leiderschapsmodel ook zelf moet beheersen als coach?
Van Loon: Ja, ook als coach heb je die nodig. Je begint met aansluiten bij het verhaal van de ander, het leren kennen van de werkelijkheid van de ander, de pullkant. Dat doe je zowel rationeel door vragen te stellen als ook door gevoelsmatig en intuïtief contact te maken. Ik vraag ook altijd naar voorbeelden waar het lichaam in het spel is. Je moet de richting in iemands leven kunnen horen, zien, voelen, maar vooral expliciteren. Je moet laten zien dat jij als coach in staat bent mee te denken over de richting die iemand moet gaan. Je visie als coach blijkt door duidelijk richting te hebben in je vragen en in je begeleiden en dat ook op bepaalde momenten te expliciteren naar je gesprekspartner.
Probeer je iemands voorkeursstijl te benoemen?
Van Loon: De meeste mensen hebben meerdere voorkeursstijlen en in het benoemen daarvan gaan we verder dan alleen de woorden die bij de zes elementen horen. Mensen nemen verschillende posities in, waarbij bijvoorbeeld de ene positie met pull en lichaamstaal te maken heeft en de andere met visie. We werken dan uit wanneer iemand meer in de ene positie zit en wanneer meer in de andere en hoe ze samenhangen. Uiteindelijk streef ik ernaar om op een whiteboard te tekenen hoe iemands verschillende voorkeursstijlen ten opzichte van elkaar staan. Ik werkte laatst met iemand die zichzelf vooral als manager zag maar door medewerkers meer als militair werd gepercipieerd. Dat kwam vooral door de non-verbale push in zijn lichaamstaal. Je zoekt dan hoe die twee samengebracht kunnen worden op een hoger niveau van effectiviteit. Uiteindelijk kwamen we uit op het beeld van de lead climber, degene die het voortouw neemt bij het beklimmen van de berg. Dat beeld verenigde voor deze man het fysieke, militaire aspect dat hem aansprak in het leidinggeven. Zo’n beeld neemt iemand mee als hij weer terug gaat naar zijn werk. Als lead climber voelt hij zich optimaal in zijn rol als manager zonder teveel te pushen.
En wat is nu het geheim van de leider?
Van Loon: Een goede leider heeft een natuurlijke balans tussen de verschillende stijlen en bronnen, die hij op het juiste moment kan inzetten en stuurt niet vanuit een van de drie hoekpunten maar vanuit het midden. Daar hoort bij dat je op het juiste moment kracht zet. Iets doorduwen blijft een essentieel onderdeel van leiderschap. De meeste leiders vertonen bij weerstand een push. Het is effectiever om bij weerstand eerst mee te geven, een pullreactie, en dan pas te pushen. Dat is typisch wat in de oosterse gevechtssporten gebeurt: ik gebruik de energie van de weerstand, veer mee en stuur die dan in een door mij gewenste richting. Op kracht die recht op me af komt ga ik niet blokkeren. Dat mechanisme is in onze manier van denken nog niet ingeburgerd.
Verschuift de invulling van leiderschap?
Van Loon: Het paradigma in leiderschap is aan het veranderen, van het dominant Angelsaksische model naar het Rijnlandse model, waarbij ook aandacht is voor visie, emotie, pull. Tot nog toe lag de nadruk sterk op visie, rationeel denken en mensen pushen om dingen gedaan te krijgen. Nu zitten steeds meer bedrijven in de overgang waar het belangrijker wordt om vanuit visie meer met gevoel te werken en mensen via pull aan te spreken. Succesvolle bedrijven zoals Google bijvoorbeeld doen dat. Daar hoort een overgang bij van de rationele managersrol naar de meer gevoelsmatige coachrol. Je moet mensen meekrijgen zodat ze doen waar je als organisatie voor staat. Uiteindelijke zijn de beste leiders ook coaches.
Het geheim van de leider. Zoektocht naar de essentie. Van Gorcum, 2006.
ISBN 90 232 4202 5
« Back to Press Releases List